如何在犯錯中學習？
新手會所社工的培力經驗談
主要作者／林建宇 臺北市興隆會所工作者
共同作者／張美琦 臺北市興隆會所社工督導
顏馨慧 臺北市興隆會所工作者
程為晨 臺北市興隆會所工作者
吳采縈 臺北市興隆會所工作者
本篇由興隆會所（以下簡稱興隆）工作者林建宇主筆， 作為本書 3 間會所中最菜的一間會所，興隆除了督導美琦之外，團隊工作者平均工作年資不到 3 年，會所經驗值也都從零開始累積，在寫書分工時面臨了一個困難，無論在工作日的設計操作、空間變革的歷史、夥伴關係的累積經驗好像都不夠豐厚，那還有什麼是值得寫進本書裡呢？經過討論，我們發現自己尚在摸索的階段，反而可能更能貼近剛接觸會所 模式的夥伴。
不夠用了！會所要邁入下個階段！
在會所模式中，並不是一套工作方法運作到底。興隆走過 3 年，發現隨著會員組成的變化、夥伴關係的深入，工作日組別、組別會務白板的設計、會議的運作方式都會不斷的更新變動。會所會隨著不同的歷程、發展階段而有不同的樣貌，當更大的任務來臨時，既有的服務模式未必 足夠因應。
故事發生在 2021 年 5 月，興隆的場地因為 COVID-19 第三級疫情警戒，暫停開放三個月。在這之前的餐飲組每天平均出餐約二十多份， 會員餐費一份只需要 20 元。（感謝中華救助總會每個月補助部分食材費用，降低做餐成本，才有此優惠的餐費定價！）曾有會員每次來就訂 4 份餐，中午吃完 1 份，再把剩下的 3 份帶回家冷凍連吃兩天，超高的CP 值與每週 4 天穩定的高出餐量，把大家餵飽！一直是餐飲組成員引以為傲的一件事。
餐飲組備餐過程（左）。餐飲組引以為傲的高出餐量（右）。
對工作者來說，看著新進會員從不會做菜、不敢認分工，在工作者 積極的邀請下，嘗試搭配工作者練習做菜，到漸漸成為炒菜的臺柱。資 深會員也會主動邀請工作者一起嘗試需要控制火候的高技術料理——蔥 爆牛肉，工作者與會員的肩並肩精神已經成為餐飲組常態。年輕的會員 也在參與餐飲組一段時間，逐漸調整作息與體力後成功就業。社會局要 求的年度績效也都有達成，順利拿下接下來 3 年的標案。
當時，我們以為餐飲組大概就是這樣日復一日，讓大家從做事中找 到生活的重心與意義，直到辦理教育訓練的來臨……。
原先精美設計的餐飲組
「我剛來的時候，餐飲組都很穩定出餐，那時候每天都有飯吃，來 了就有事做。不像現在有一餐沒一餐，我感覺餐飲組快倒了……。」這 是在 COVID-19 三級警戒解除後，餐飲組成員阿元最常掛在嘴邊的話。如同阿元所說，在疫情之前，工作者對會員可以說是無微不至的照顧。
從每個月的公共論壇開始，會員開心的翻著食譜決定菜色之後，到 了工作者手上，就由工作者依據會所內的各種條件變動安排下個月的每 日菜單，週一菜市場沒開，所以週一的菜單不能安排市場才買得到的食 材，例如海帶，有海帶的菜單，週一就不能做。週三通常訂餐人少，相 對有時間可以挑戰高難度的菜色料理，所以在把高難度料理排在週三； 除了菜單的安排之外，工作者會在每天開早會之前交換訊息，想妥一整 天的工作排程和人力分配，例如：今天需要幾點出餐才不會耽誤到下午的事情？需要幾點出門買菜？接著工作者也會快速盤點今天出餐人力， 是否需要跟行政組借些人手支援餐飲組？會員組成是否有需要開會分工？或是乾脆手把手帶會員完成工作？
會員與工作者協力出餐當中。
從每月的菜單、每日的組別會議，甚至到餐飲組走入市場跟攤販溝 通採買食材的需求等等，這些大大小小的會務安排，全都由工作者一手 包辦，透過工作者對出餐流程與會員動態的掌握，設計出有利於會員一 起做事的環境，讓會員能夠認領分工、並穩定參與。而會員看似參與許 多提案討論，更多是享受著工作者精心安排好的結構，執行被設置好的 任務，好確保自己沒有退化，增強信心。
雖然精美，但那是「我們」的餐飲組嗎？
2021 年的年底，新辦會所之一的屏陽會所，將有 3 名工作者前來興隆，接受為期兩週的實地見習訓練與課程。這讓興隆內部展開一系列 的教育訓練籌備工作，餐飲組也在此時啟動了固定每週二下午的籌備會 議時間，由工作者帶著會員一起思考，試圖整理出餐飲組的運作經驗， 藉此傳授會所的經驗給屏陽工作者。
在會議裡， 工作者向會員提出：「餐飲組存在之於你的意義是什麼？」並延伸詢問會員：「這些意義裡面，有哪些是你想要教給屏陽社 工的？」來帶領會員思考。但會員的回應多半是：要教屏陽工作者把菜 煮好吃、幾點出門買菜才來得及在 12 點準時出餐？新來的會員有沒有把飯煮熟？要告訴他們市場怎麼去……，均是較為零散或出餐操作層次 上的想法。
其實，工作者是帶著不切實際的想法，期待會員能夠說出餐飲組對 自己生活的幫助，以及在餐飲組做事帶來的進步，甚至更深一層談到會 所的價值，例如讓新進或能力弱的會員透過組別的設計，與其他會員或 工作者合作完成餐點，獲得成就感。
這其中的差異，使工作者不得不停下來，真實地面對和會員之間的 落差。當時的餐飲組工作者為晨與馨慧，在會議結束後仍待在會所直到 晚餐時間，急切的想知道這落差究竟是什麼？
偏照顧的服務關係，走到這裡不夠用了！
坐在空蕩的會所裡，工作者不斷自問：「我們的問題是什麼？ 為什麼會有這個落差？我們到底做了什麼？或者是沒有做到什麼，才讓我們的距離這麼地遠？是我們的問題太抽象嗎？還是問題不貼近會員……？」許多的不解與困惑縈繞著工作者。
陷入思考的瞬間，為晨驚訝地意識到，會員並非無法思考抽象的意 義，而是工作者實際上承擔了太多的幕後工作，於是會員只需要執行眼 前的事務就好，因此會員無從思考組別運作的意義；工作者進一步覺察 到，讓會員容易進入工作日的各種設計抓在手上，幫會員設計難易度適 中的會務工作，引導會員跟隨上來，主動邀請會員一起認領工作，透過 協同工作讓會員願意安心嘗試更多可能性……，種種行動與設計雖然細 緻，卻未曾與會員討論過。
我們看見雖然餐飲組每天一起做事，但走入第三年，在面對辦理教 育訓練更大的外部壓力時，發現這個階段的餐飲組仍舊是偏向照顧的服 務關係，工作者仍掌握了許多的決策與資訊，沒有與會員共享。察覺這 件事後，工作者開始想把原本抓在手上的各種設計進行調整，期待會員 更能擔任組別核心成員的位置，共同承擔組別的發展與設計，並在教育 訓練展現一個資深會所會員該有的樣子，邁入下個階段。
工作者期待會員更上組別核心成員的位置，也是我們耳熟能詳的「增權」（empowerment），也是大家認可的社工服務精神。但「增權」 的同時，意味著彼此需要從原先相對舒適習慣的服務提供者與服務使用 者的關係中，挪動到共同承擔更多責任的夥伴關係，因此要讓會員從「一起參與」走到「一起決策與設計組別」的位置並非如此容易，工作者經 常是挫折滿滿。而工作者如何從這些家常便飯的挫折與犯錯中反思，看 見阻礙工作者與會員挪動位置，背後存在的組別設計與動力，進而調整 工作方法，才是最重要的。
接著，我們將繼續分享興隆餐飲組工作者如何從挫折中反思，再與 會員發展新的機制，推動組別步入下個階段，並同時介紹這個過程中， 會所團隊在培力工作者時，會使用的行動反思工具——三手欄。
如何在犯錯中學習？反思工具「三手欄」的應用
這個階段的餐飲組，仍是由工作者抓著大部分的設計與決策，為了 縮減工作者與會員的落差，工作者想到的新的組別運作方式，即是，讓 資深會員盡量多擔任組別會議主席並提升會議品質，期待會員能更像工 作者一樣關注整個組員參與情況，並增進會員間的連結支持。
但實際執行時，工作者卻經歷了一連串的挫折。長達好幾週，每每 到了餐飲組會議選主席的時刻，就進入一陣沉默，你看我、我看你，時 間一分一秒的過去，最後在受不了沉默地情況下，總有會員勉強出來當 主席。在分工完後，大家又迅速進入忙碌的買菜、備料、出餐流程，通 力合作完成午餐，讓餐飲組看似仍能順利運作。直到某一天，發生了「餐飲組會員不開分工會議事件」。
餐飲組會員不開分工會議事件
工作者：采縈、為晨
會員：小紅、阿元、康康、兆伯、小勝
時間：2022 年 5 月某日下午，餐飲組組別會議
每天下午，餐飲組都有一個工作日會議的時段，前面是檢討早上做 餐或者是討論近期組別工作事項的組別會議（簡稱組會），組會討論完 後，就會進行下午會務的分工會議。而這天下午的組會主席由工作者采 縈擔任，采縈列出了 2 點待討論事項：
一、評估做餐時間紀錄表，能否達成準時出餐？
二、今天早上做餐流程有什麼要檢討的？
采縈先是要帶會員討論第一案，卻發現自己尚未想好如何帶領會員 討論，會員的反應亦是一臉困惑。於是采縈轉為討論第二案：「檢討做 餐流程」，並在白板上列出上午做餐的時間流程，好讓會員可以共同回 顧與檢討。此次的會議有了 2 個決議：
一、為了餐飲組能準時出餐，由小紅以餐飲組的名義向會所提出「早會需在 9:30 準時結束，否則將影響餐飲組上午出餐流程」
二、餐飲組暫定最遲出門買菜的時間為 10:10，若實際運作有困難再回來會議上共同討論
組會上形成這個共識後，采縈預計要結束討論，接著進入例行的分 工會議。
行動反思工具：三手欄使用說明
以下進入新手社工采縈1「餐飲組會員不開分工會議事件」的「三手欄」反思書寫案例。
說明
三手欄的設計刻意分開成 3 個欄位，分別撰寫不同層面的工作反思。
—、描述事件的歷程細節：事情發生當下的客觀事件細節？
二、工作者當下的內在感受想法：事情當下我在想什麼？
三、回顧後的反思：過了一段時間回想事件，我又在想什麼？
我們會在下面的案例慢慢說明這樣分類的用意，建議讀者閱讀時， 逐段由左欄至右欄閱讀，先進入工作者所描述客觀事件歷程，再閱讀工作者的內在歷程與回顧反思。同時，我們考量閱讀效果，選擇摘錄采縈 部分的三手欄段落並逐段說明。
如果你是第一次閱讀三手欄，可能會很快發現幾個三手欄特色，撰 寫三手欄不同於一般的社工紀錄以「社工／工作者」第三人稱客觀描述， 而是以「我」為主體，描述主觀行動中的場景和困難。
不只要以「我」為主體描述，還要盡力在第二欄揭露自己在當下的 情緒與內在想法，如采縈懷疑為晨帶領組別的方式但不阻止、害怕小紅 的抗議、被小紅批評時的難過與委屈。
接著在第三欄以寫三手欄時的想法書寫回看，透過書寫可以拉開與 事件的距離，重新剖析自己在當時情境的情緒與行動選擇，背後可能帶 著的信念或價值觀。如采縈沒有阻止為晨繼續組會討論，是因為采縈帶 著帶領組會討論的挫折，背後的信念是「將主席交給資深工作者就能解 圍困局」。當采縈已經自行反思到此處，看見依著原本信念的行動，效 果不如預期（沒有解圍困局，還引發抗議），下一次就很可能會有不同 行動選擇。
采縈在這段三手欄還有一個信念是覺得「小紅沒有要跟工作者一起」尚未反思透徹，請大家先往下閱讀，我們會在下一段三手欄的說明，團 隊會如何透過對話，挑戰鬆動這樣的信念。
這段三手欄，采縈寫下她認為自己被會員拋下的孤單、自責，以及 對會員不願一起的生氣與失望。
但會員真的不願意一起嗎？剛剛提到工作者行動時帶著的信念或價 值觀，經常會形成一種「視框（Frame）」，視框像是一副「有色眼鏡」會篩選掉事件中重要訊息，透過篩選過的訊息對會員做出判斷。
回到采縈範例 1 第三欄寫的「當下會覺得小紅沒有要一起，而是又是丟給工作者」，采縈沒有說出的視框是：「所謂的一起，是會員要全 程參與解決問題，不是工作者自己去想辦法」，支持采縈這樣相信，是 小紅在抗議時說出「你們（工作者）要不要去看行政組或其他會所開會」以及「不開分工會議直接工作」。但用這個視框解讀小紅真的合適嗎？
挑戰視框，重新「看懂」會員三手欄在團隊對話中的使用
回到工作團隊中對話，我們詢問采縈：「看到組會第二案的決議： 為了餐飲組能準時出餐，由小紅以餐飲組的名義向會所提出『早會需在9:30 準時結束，否則將影響餐飲組上午出餐流程』，那在小紅抗議會議開太久之前，參與會議的情況如何？」
「小紅在一開始的檢討會議，討論第二案時其實是很積極參與的， 對於有效、有在前進的會議是很投入的。」采縈想了一下，接著說道：「小紅並非不想一起提升餐飲組的凝聚力，而是她也判斷為晨繼續討論沒效 率。她說不要分工直接做事，也是在會員沉默 5 秒之後，看得出沒有會員想當主席、想推動餐飲組。但小紅的表達尖銳的語氣會讓我覺得她不 留情面、只想抱怨不想在解決過程中幫忙，也在指責工作者能力很差。」
其他工作者：「你覺得是什麼讓小紅要用這種強烈的方式表達呢？」
采縈：「小紅好像也是在抵制工作者長期硬要等待會員來當主席， 當時我很害怕自己開會開得很爛，會引起會員不滿或不參與，加上前面 經驗到小紅很常直接用抱怨的形式表達，讓我當下看不懂小紅抵制。小 紅其實對餐飲組也是求好心切，希望更有效率，但這與工作者期待的組 別樣貌不同。」
團隊藉由采縈主觀的報導事件中的片段訊息，來捕捉還原小紅抗議 行為發生之前的脈絡，采縈原先有色眼鏡「小紅沒有要跟工作者一起」 鬆動了，換了另一副濾鏡，更看到小紅對餐飲組的在意與求好心切，同 時也看到工作者對餐飲組的期待標準對會議造成的影響。
這樣對話的過程還有一個特色，團隊探究時詢問「小紅在抗議之前 的參與狀況如何？」這些訊息是來自采縈「第一欄」的主觀報導紀錄， 旁人先不表達自己的立場與判斷，而是就著采縈自己主觀紀錄的訊息線 索，請采縈報導更細緻未寫在紀錄的過程，並重新思考小紅強烈語氣背 後的原因，挑戰這個眼鏡是否合適。
這樣團督討論形式不同於傳統指正式或建議式的教導方法，而是抱 持著探究的心態，從不同視角協助工作者，察覺原本帶著情緒信念形成 的視框下，被篩選忽略掉的重要訊息，並重構視框。其他團隊夥伴若有 更好的作法或對會員的觀察也是可以提出，但我們一般會鼓勵團隊先就 當事人主觀進行探究，最後再給予建議，較能讓當事人清晰地看見自己 的視框。
針對采縈的三手欄，團隊還有不少對話，但同樣考量篇幅，僅摘錄 一段說明三手欄的運用。這些討論促進工作者反思，重新看懂會員的抵 制或沉默，背後的動力與困難，也帶動工作者設計新的方法嘗試解決這 些困難。
重新一起建立我們的餐飲組
反思工作者行動帶來的「反效果」
采縈與其他工作者回看整個行動，發現過去餐飲組的工作者因為擔 心被質疑，沒有資格擔任教育訓練單位，所以在教育訓練來臨前想要做 很多改善，抓著一些理想的會所價值來運作。工作者帶著改善組別的焦 慮不斷抓住機會，在下午的組會帶大家討論很多問題，最巔峰時的會議 提案長達 5 項！但會員的體力、專注力有限，工作者沒看見大家對於討論的事情有沒有興趣，就單方面拉著會員討論。會議常常顯得無效、冗 長，而且沒有決議。會員感受到花了很多時間開會，但是問題都沒有解 決。那為什麼要開？會議的冗長，也拖延到後面分工做事的時間、甚至 是中午的出餐時間，相較於工作者緊抓會議流程形式，準時出餐有飯吃， 對會員更為重要。
每當會議變得冗長、無效或是大家聽不懂要討論什麼的時候，會員 就會開始去上廁所、裝水、放空、趴下來，社會歷練豐富的小紅，知道 事情討論該有效率，所以會在組別開會無效時，用尖銳的語氣抗議，其
他會員在經驗無效冗長的會議後已疲累，再加上從旁觀看小紅跟工作者 的張力，更覺得無力、想躲，讓原本已低靡的會議動力更差，長期下來 對彼此共事的關係非常消耗。
重新看見會員「沉默」底下的困難
「在工作者問大家『誰可以當主席？』時，開會的氣氛時常停留幾 秒，不說話的那幾秒鐘，大家到底感覺到什麼？」采縈向餐飲組會員詢問。
接著說：「是不是在想，今天又不知道是哪個倒楣鬼要去當主席了？」
坐在采縈對面的小雪禁不住笑了出來，由衷感嘆道：「那時候要找一個人出來好難，大家都不願意啊！我自己也不喜歡站在臺上講話。」
當工作者問誰要當主席的「沉默」，不僅是在相互觀察，如同玩捉 迷藏的追逐與閃躲。會議上的沉默，更多是要回應工作者期待與標準的「困難」。
工作者長期以來，緊抓著會所運作的理想原則來運作餐飲組，例如： 工作者認為會員當主席不能直接分配工作，而是需要問每一個人的意見， 因為會所注重會員的自願性，所以要下放權力讓會員共享。因此，當主 席帶領的位置給會員後，工作者也希望組別會員之間可以彼此關心、可 以彼此聽見對方說話，所以當臺上擔任主席的會員沒有達到工作者心中做主席的標準時，就會打斷對方：
「主席，你剛剛沒有問他就幫他分工，要確認他有要認領嗎？」
「主席，你這樣背對大家，我們會不知道你在跟誰開會～」為晨對 著當主席的會員說。
工作者帶著的堅持的標準，以為不斷提醒就能改善會員當主席的品 質，但實際上會員上臺當主席的心聲是什麼呢？
小雪說：「我上臺會不知所措，從小個性就是這樣。不知道要說什麼， 腦袋一片空白。私底下就不會這樣，比較暢所欲言。而且每當認領 到大家害怕的工作時，臺下一片安靜，我在臺上就會不知所措。」
小雪進一步講，「我覺得工作者叫會員認領工作比較容易，但我問 了大家常常沒反應，阿坤都不講話，不知道怎麼請他認領工作。」
「問誰要認領的時候沒有人回應不知道怎麼辦，因為不習慣上臺說 話，一上臺就慌張腦袋一片空白。」原來這才是會員不當主席的心情。
會員其實都知道當主席的輪廓方向，可是執行時會遇到實質的困難， 也害怕上臺面對會員。在餐飲組裡面有 2 至 3 位合併智能與自閉障礙的會員，他們表達較不容易，平常工作者也是透過反覆多次邀請，與旁敲側擊的引導與等待下，才比較能夠表達，對會員作為主席要邀請他們來 說，真的相對困難。
阿元呼應他當主席的經驗說：「上去了，也沒結果。主席講話的時候， 大家好像聽聽就過去，站在上面就是……感覺敵眾我寡。」
餐飲組聽到「敵眾我寡」時，似乎很有共鳴，一同笑了出聲。
阿元接著說：「那種要說服大眾的氣氛，不像是當兵，班長被授權 可以罵人，或像機構，機構裡哪有這麼好！做不好就是罵，罵出來 沒有顧你的尊嚴……。」
「當工作者在臺下提醒你當主席要注意的事情時，你的感覺是什麼？」
「感覺是會有一點阻力。」阿元回應。
阿元又接著補充道，「工作者聲音會拉大一點，會用商討的方式， 或是重複問說『你有什麼困難？』其實就是……我有時候做不來，像我 是蠻典型的憂鬱症，都在煩惱一件事情。因為我煩惱很多了，關心別人 沒有力氣了，做不來。當主席難的是面對的是人。」
阿元此刻說出的難處，是在表達他知道，工作者想要讓會員平等參 與，也認同這個價值與理想。但阿元也清楚了解自己沒條件能量，像工 作者一樣好好關心其他會員。
看見「困難」後，發展擔任主席機制
工作者們在看懂會員困難之後，對於會員害怕當主席這件事，開始 嘗試新的方法，例如：設計出一張主席 SOP 給小雪、阿元等害怕當主席的會員，期待可以協助緊張的會員有依循的步驟。
主席 SOP 的第一步是把前一天的分工名字擦掉，因為這個步驟很簡單，所以大家就先從簡單的一小步開始，擦白板彷彿是一個當主席的 暖身，讓人可以安心的開始。同時，主席 SOP 也列出了在面對表達較為困難的會員時，工作者會使用的邀請技巧。另外，透過 SOP 會員知道了擔任主席的權力有哪些，例如：原來我也可以直接點名還沒認領分工的 人，詢問他的意見，而不用一直等他自己開口說話。
後來除了主席有SOP，也給了臺下會員一張SOP，讓大家一起唸， 帶動會員一起支持臺上的主席，遇到困難大家一起提醒他，幫忙一起注 意現在當主席的注意事項跟步驟，就不會覺得帶領分工這件事情很困難， 只有自己在承擔，而是有人一起幫忙，有被陪伴的感覺。工作者觀察到 這讓小雪站上臺的速度變快了，好像踏出上臺的那一步，不再那麼沉重， 而是有人陪伴的感受。
工作者觀察到這張表可以讓會員可以把擔任主席的步驟拆解開來， 變得容易上手。而會員的反應是如何呢？
「自己當主席的時候，如果腦袋一片空白時，有主席 SOP 可以參考， 照著做就好了，當主席就會變簡單很多。這樣很好。」這是小雪初 使用主席 SOP 表的心得。
她也同時感嘆道：「如果原本知道沒這麼難就好。」
小雪：「主席 SOP 上面寫，沒人回應的話，可以點名問要不要認。點名應該可以勝任這個工作的人，通常工作就會被認掉了。」
小雪有了成功經驗後，便在餐飲組提出大家輪流當主席看看，設計 一份排班表，每個人都有機會當主席，一起分擔，餐飲組的大家都願意 嘗試。開始有了排班表之後，有些以前不曾主動擔任過主席、甚至很少 開口講話的會員阿坤，也試著上臺了，大家驚訝地看見他原來也做得到， 不敢試的人也在兩兩一組成為主席的方法下，嘗試踏出一步，不再只有 固定少數幾個能主動的會員擔任主席，例如小雪與阿元，他們不再覺得 總是自己或工作者在承擔，輪流的機制讓每個人都平均分擔這種壓力， 不用每次都推來推去。小雪提案成功的經驗，也讓她更願意提出更多改 善組別的意見。
我們與「夥伴」的距離？前三週 vs. 前一週
因著本次出書的契機，餐飲組也回溯「餐飲組不分工事件」。討論 當天，餐飲組的大夥特別從餐飲組平日開會的白板，移動到另一間平常 進行互動式團體的活動室，圍成小圈圈，拿掉了阻擋在中間的桌椅，讓 彼此坦誠相見。
工作者建宇問了餐飲組的會員，「你們知道為什麼他們兩個工作者 那時候（籌備教育訓練期間）那麼緊張，那麼想要大家當主席嗎？」
大夥抬起頭來一臉懵的搖頭。
建宇迫不及待地揭開答案，「因為那時候快要教育訓練了！他們擔 心到時其他會所的工作者會來訪，會看到餐飲組沒有會員擔任主席， 就會覺得我們很糟，這讓工作者覺得壓力很大！」
餐飲組會員聽聞後，小雪露出驚訝的表情說：「哇，我不知道你們 是這樣。」
「你知道嗎？」建宇轉頭問阿元。
「不知道。」阿元也一臉狐疑地搖頭回應。
建宇接著問，「你們有沒有想說，他們到底為什麼不講？」
「因為，會所的做法跟一般機構不一樣。」阿元神色老練如此說道， 接著慢條斯理地說：「工作者會想說，（期待）會所會員都能主動 一點，希望能很自然的流露出來（自己的行動意願）。」阿元一語 道破工作者心中的痛點與兩難，又希望會員主動，又對會員有自己 的期待！
「我記得我明明就有說過啊！我問大家，教育訓練快到了，大家覺 得到時候沒有會員主席可以嗎？但當時阿元跟我說，到時候就會擠 出來了，那我難道還要繼續逼他嗎？」工作者為晨此時急忙喊道， 彷彿在和眾人伸冤。
建宇聽完後，對為晨反映：「你其實心裡面的聲音是說『沒有主席 不行啊！』但表面上還是冷靜地跟會員說：『喔，你覺得這樣可以 嗎？』」
為晨聽到建宇的反映，啞口無言的說：「我對大家有期待，我希望 大家提早開始練兵，才不會到時候開天窗，但又知道大家都已經很 累了，所以覺得該讓大家休息，時間到再ㄍㄧㄥ起來就好，自己內 在矛盾，結果最後就講不清楚……。」
「你覺得甚麼時候再開始ㄍㄧㄥ就好？」建宇轉頭問阿元。
「前一週。」阿元正色說道。
「會員覺得前一週就好，但結果你們提早了三週開始緊張！」建宇說完，大家都笑了。
「如果你們（工作者）可以開放出來，讓會員知道你們的緊張，會 員就有機會告訴你們：『我們會努力，但是前一週開始就夠了。』」建宇接著說，「你們就可以協商！」
透過這次出書的契機，餐飲組的工作者與會員也有機會重新丈量、校正彼此夥伴關係的距離。總算，在一整年教育訓練結束之後，我們才有空間坐下來聽聽彼此的緊張，這一份遲來的共識，讓雙方又找到了新的平衡點。
自我反思跟團隊對話，勇敢走入每個階段
2022 年底，忙完整整三輪的教育訓練後，忙亂的餐飲組終於稍微恢復了平靜。這一天，餐飲組的白板旁，一早就坐滿了會員。分工會議 還沒開始，會員小珍就已經起身走到白板前擦去前一天的分工。
走來準備坐下的小雪口中唸唸有🗎說：「今天輪到誰當主席？」位 子上的會員阿明抬頭看了〈主席排班表〉一眼說：「阿元。」而守 在牆邊穩如泰山的阿元，抬頭看了看白板上已經被擦去名字的分工 牌子們，呆了一會，好像在消化這個消息，接著踉蹌地站了起來， 調整了一下口罩，拿起白板筆，開始詢問第一個分工。
「買菜？誰要去買菜？阿昌？」只見會員阿昌順勢從座位上彈起來， 站得直直舉手的說：「買菜！」小雪笑出聲來，工作者健純從旁提醒道：「阿昌一個人沒辦法喔，還有誰要一起去？」小雪見狀轉頭向著坐在角落的阿坤說：「阿坤～要不要去買菜？」平常不說話的阿坤， 安靜的用看不見的幅度，輕輕的點了點頭，采縈辨識出來，大聲地說：「阿坤說好！」阿元用緩慢的速度把阿坤的名字寫在白板上。
阿元繼續問道：「配菜？誰要做配菜？」只見阿明主動地舉起手， 並且轉頭看著旁邊的小雪問說：「我跟你一起？」小雪爽快的點頭， 阿明轉頭跟阿元說：「我跟小雪一起。」很快的完成配菜的認領。「青菜？」大夥一陣沉默，小雪機靈的掃描全場之後，發現剩下阿元還 沒認領以往常常認領的炒青菜，遂直接問道：「阿元你可以嗎？」 阿元遲疑了一下說：「要有人跟我一起啊。」健純很快地舉起手說：「我跟你一起？」阿元安心的點點頭，寫下兩人的名字，繼續唸出 下一個分工牌子。
「打菜？」只見小珍跟采縈快速地舉起手，阿元轉頭緩緩寫下兩人 的名字，為晨將問題拋向對面低著頭的阿明：「阿明可以幫忙打菜 嗎？」阿明露出靦腆的笑容搖搖頭，采縈馬上轉頭向身旁的阿明問：「我跟你一起可以嗎？」阿明頓了一下，點點頭。
剛剛專心寫字阿元剛好沒有聽到這段對話，拿著白板筆的手就要往下一個分工移動 了，阿明跟小雪見狀對阿元喊話：「還有阿明啦！」只見阿元緩緩 停下手邊的動作，抬頭回到上一個分工，緩緩寫下阿明的名字。
阿元帶著大家認領到「防疫特攻隊」的時候，大夥沉默了一陣，因為這個工作需要沒有進廚房又眼明手快的人來督促大家洗手噴酒精，小雪帶著希望問：「阿新會來嗎？」采縈回應：「有，他有訂餐，可以給阿新。」阿元順勢在防疫特攻隊的後方，寫上會員阿新的名字。
工作終於都認領完了，阿元看起來鬆了一口氣準備下臺，卻被大夥輪番叫住「阿元～～阿元！」、「欸，阿元，還要點點名欸！」、「還要問時間啦！」阿元見狀停下腳步，緩緩轉頭看向確認明天大家出席狀況的白板，抓抓頭說：「喔。」緩緩開始詢問每個人隔天的出席。這一天的分工，大夥熱熱鬧鬧的，以自己的方式參與了主席的領導位子。
興隆走到現在運作 3 年多，從最初為了達成會員目標數的績效活下來，到穩固組別工作日，我們看見會員在設計良好參與的服務關係中獲 得成長進步，但會所模式並不是一套工作方法運作到底，當面臨更大的任務時，既有的服務模式或方法已不足以因應，就需要發展到下一個階段。
在步入下一個階段的過程中，看見原先偏照顧的服務模式，難以迎 接辦理教育訓練的挑戰，而工作者想要推動資深會員從「一起參與」挪 動到「一起決策與設計組別」的位置，也看見工作者與會員要從原先相 對舒適習慣的服務與被服務關係中，挪動到共同承擔更多責任的夥伴關係，並不容易。工作者嘗試推動會員上位置，無效、失敗是家常便飯， 感到挫折或生氣的情緒是真實的關係展現。興隆團隊透過三手欄工具與 團隊對話，協助工作者反思看見自己的視框，重新「看懂」會員行動背 後的脈絡與困難，以及阻礙工作者與會員挪動位置，背後存在的組別設 計與動力，調整工作方法，找到新的機制，重新開展合作，也促使工作 者與會員一起打破過往的習慣，走入會所的下一個階段。
最菜的我們，想跟初接觸會所模式的你們說：在會所中，沒有一個 既有的專業方法可以完全依循，經常會讓新手會所工作者懷疑自己做的 到底對不對。
「我這樣做真的可以嗎？」
「會所裡強調平等，那我把全部都和會員討論……，可是會員的狀 態又還不到一起討論的狀態。如果我不跟會員討論，就不算是個好 的會所工作者？」
我們的經驗是，面對精神康復者多元複雜的生命樣貌，本來就無法 依賴一套傳統的工作方法，而我們在這種懷疑跟嘗試的曲折路上，透過 自我反思跟團隊對話，創造與發展出屬於我們會所走至第四年的獨特路 徑，也期許閱讀到此的你，也能發展出你們的會所團隊，共同勇敢地在 犯錯中學習與前進。
- 采縈於 2021 年 5 月到職興隆會所，是畢業後第一份正式工作，此份書寫是她屆滿 1 年時撰寫的三手欄文本。